Стратегический контроллинг показывает, насколько эффективно организация продвигается к своим стратегическим и текущим целям, и позволяет усилить процессы управления.
Содержание
Контроллинг (от англ. «controlling» – наблюдение, контроль, регулирование) – это комплекс мер, применяемых организацией (в более широком смысле – любой управляемой системой), направленных на информационно-аналитическое сопровождение её деятельности. Он позволяет выявить момент нарушения работы системы, недостижения заданных параметров, понять причины её неэффективности, спрогнозировать последствия тех или иных управленческих решений.
В зависимости от масштаба и сроков решаемых задач выделяют стратегический и оперативный контроллинг.
Основная цель стратегического контроллинга на предприятии – обеспечение процесса достижения системой её долгосрочных целей:
Реализация контроллинга сопряжена с решением ответственных подразделений компании ряда задач:
Информационная: результаты оценки текущих показателей деятельности, прогнозы предоставляются руководству для принятия управленческих решений, а также заинтересованным подразделениям для выявления негативных факторов в работе.
Учётно-контрольная: по результатам анализа метрик выявляются отклонения в работе компании, оценивается эффективность отдельных подразделений.
Аналитическая: на основе полученных данных вырабатываются меры по повышению эффективности.
Функция планирования: стратегия организации конкретизируется в виде отдельных планов и проектов развития.
Стратегический контроллинг формирует дерево целей и набор задач для оперативного контроллинга, который, как правило, обеспечивает достижение промежуточных целей и реагирование на проблемы в краткосрочном периоде.
Разработка методологии
В организации внедряются внутренние нормативные акты, регламентирующие контроллинг. Данный процесс также может быть определён в общей стратегии компании или ином руководящем документе.
Методология определяет:
На основе методических положений представляются консультации лицам, определяющим приоритеты компании, её функциональным подразделениям.
Стратегическое планирование
В основе системы стратегического контроллинга лежит анализ текущих условий среды, действующей стратегии компании, прогнозов её развития.
В рамках планирования определяются:
На основе исходных данных формируются объекты контроллинга:
Планирование предусматривает оптимальное использование имеющихся ресурсов для адаптации к условиям внешней среды, снижению рисков и достижению целей стратегии. Организация определяет для себя:
Учёт показателей
В ходе реализации стратегического плана подразделения системы стратегического контроллинга получают текущие операционные результаты по заданным метрикам. К ним могут относиться:
На основе первичных данных может формироваться отчётность по производным метрикам: доля на рынке, удовлетворённость клиентов, качество.
Контроль соответствия показателей целевым параметрам
Полученные учётные данные сравниваются с целевыми значениями. Анализ полученных результатов позволяет:
В отдельных случаях результаты показывают недостатки планирования.
Выработка мер корректировки
По результатам оценке полученных значений показателей формируется отчётность, включающая:
оценку реализации стратегии;
факторы снижения результатов;
состав управленческих решений для достижения необходимых результатов.
Таким образом обеспечивается эффективное управление организацией.
Для выполнения поставленных задач предполагается применение в том числе следующих инструментов:
Для целей планирования: анализ потенциала (финансовых ресурсов, технической базы, квалификации, опыта работы, гибкости структуры, уровня развития документооборота, распределения функций), формирование финансовой модели, расчёт альтернатив, разработка прогнозов, оценка трендов.
Для сбора данных: отчёты о хозяйственной деятельности, данные от функциональных подразделений, обслуживающих организаций, система раннего предупреждения, бухгалтерская отчётность, опросы, учётные формы, проверки, данные аудита, открытые источники (для анализа бизнес-среды), маркетинговые исследования.
При анализе, контроле: анализ финансовых показателей (точка безубыточности, норма прибыли, себестоимость), распределение источников прибыли по эффективности (ABC-анализ), оценка инвестиционных проектов, анализ конкурентов (бенчмаркинг), анализ деятельности (уровень достижения цели, анализ слабых мест, SWOT-анализ — определение сильных и слабых сторон, GAP-анализ — оценка возможного отклонения метрик).
Для корректировки показателей: внедрение изменений в компании, дополнительные вложения, изменение или отказ от планов.
Выбор конкретных инструментов зависит от текущих целей компании, отрасли, внешних факторов. Комбинирование методик позволяет получить наиболее полную картину, выработать оптимальное решение.