Использование файлов Cookie и анализ посещения: сайт использует файлы Cookie (куки-файлы), сервисы веб-аналитики и сервисы онлайн-маркетинга для обеспечения работы функционала сайта, идентификации пользователей, сбора статистики посещений сайта, показа персонализированной рекламы. Продолжая использовать сайт Вы соглашаетесь на использование файлов Cookie и сбор данных о Вашем посещении сайта. Вы можете запретить сохранение файлов Cookie в настройках Вашего браузера.
Статьи

Выступление директора по аналитике GoodsForecast на конференции “Эффективное производство 4.0”

На 5-ой юбилейной конференции “Эффективное производство 4.0” директор по аналитике GoodsForecast Даниил Каневский выступил с докладом на тему “Эффективное интегрированное планирование и методы его автоматизации”. Планирование производства — одна из самых болевых точек, особенно в дискретной области. В своем выступлении Даниил затронул не только тему производства, но и планирования в целом.

Доклад Даниила Каневского:

«Задачи интегрированного планирования и все, что связано с процессами планирования в производственных компаниях, очень сложная тема.  В рамках этой встречи хотелось бы поделиться опытом, представить элементы интегрированного планирования в компании и способы осуществления интегрированного планирования при помощи инструментов его автоматизации. Уже 15 лет компания GoodsForecast занимается задачами, связанными с процессами планирования в производственных и торговых компаниях. Буду рад сегодня поделиться опытом и поучаствовать в дискуссии.

В целом, если мы говорим об интегрированном планировании, процессы планирования производства есть в каждой компании. Их много. Это весь конгломерат процессов, начиная планированием продаж и заканчивая управлением клиентским сервисом. Это и бюджетирование, и ежедневные операции, но при этом все процессы планирования имеют своей целью повышение прибыльности компании. По большому счету, есть два способа повышения прибыльности: повышение продаж или сокращение издержек. Все процессы планирования направлены либо на то, либо на другое. Но при этом рычагов воздействия на прибыльность очень много и, если посмотреть на проблему с точки зрения руководства, владельцев бизнеса, то что в данном случае требуется от компании и процессов планирования? Чтобы эти рычаги были понятными, прозрачными, чтобы можно было, двигая рычаги на верхнем уровне, достигать результатов на нижнем, чтобы была связка между высокоуровневыми решениями и операционной деятельностью компании.

Есть целый ряд таких рычагов. Это и действия, направленные на взаимодействие с клиентом (позиционирование продукции, ценообразование, ассортимент), и производственная часть, которая сейчас для нашей аудитории наиболее интересна. Где размещать производство, каким образом оптимизировать процессы внутри производства, какие возможности у нас есть по оптимизации планов производства. Так же и логистика, если компания производит товар в запас и есть задачи хранения и перемещения запасов. Плюс транспортная логистика, доставка товаров клиенту. И это тоже немаловажная составляющая издержек, которая, с одной стороны, подлежит оптимизации и контролю, а с другой стороны, планированию. Соответственно, если брать процессы планирования и структурировать их, то получается разбивка и по горизонтам, и по процессам. Она довольно сильно варьируется от компании к компании, зависит от специфики производства, рынка и клиентского спроса. Но в среднем выделяют три горизонта планирования:

– S&OP — среднесрочное планирование в ежемесячном разрезе на горизонт от 1 до 2 лет. То, что в компаниях всегда происходит в рамках бюджетирования, но очень редко происходит на ежемесячной основе. Это процессы, связанные с планированием продаж, оптимизацией цепочки поставок. Если этот процесс построен правильно, то в рамках каждого цикла S&OP планирования в целевой картине происходит обновление и P&L (мини бюджетирование каждый месяц). Когда все грамотно организовано, то в идеале мы можем каждый месяц получать если не полноценное, то некоторое приближение к ежемесячному бюджетированию, которое позволяет принимать ключевые решения.

– ITP — процесс среднесрочного тактического планирования. Это классические задачи объёмно календарного планирования. Они в основном определяются как с точки зрения горизонта, так и с точки зрения логики. Характеризуются горизонтами планирования закупок, задачами входа в сезон и выхода из него. Это часть тактического планирования, в рамках которого планируются запасы продукции, процесс производства и закупки СиМ.

– OPS — горизонт примерно месяц. Работа, связанная с клиентским сервисом, обеспечение заказов, приоритезация отгрузок, формирование заказов на сырье и материалы, перемещение готовой продукции (если есть свои складские мощности) и оперативная корректировка детального плана производства.

Если пытаться все это структурировать на единой схеме, то можно говорить, что у нас есть набор процессов самого планирования и набор смежных с нашим планированием процессов.

Вначале любого планирования стоит планирование продаж и прогнозирование спроса, позволяющие понять, что мы можем получить от рынка. Далее планирование цепочки поставок — на высоком уровне понимание того, как мы можем обеспечить наш спрос. На ближнем горизонте это сложно, но на среднесрочном возможностей больше. В рамках блока, планирование цепочек поставок осуществляется как раз таким образом. Несмотря на то, что рычагов много, все процессы в производстве взаимосвязаны, и нам необходимо понимать, как один рычаг влияет на всю цепочку. Это сценарное планирование, которое необходимо. Если мы что-то переструктурируем, то возникнет необходимость посчитать, к чему это приведет в целом. И планирование цепочек поставок направленно именно на это. Планирование закупок внешней продукции, планирование перемещений готовой продукции — все эти блоки направлены на то, чтобы на всех уровнях горизонтов спланировать работу компании.

Работа по выстраиванию всех процессов довольно тяжелая, но в целом, с точки зрения компании, это того стоит.

Такой большой и сложный конгломерат процессов планирования требует и определенной инструментальной поддержки, и существует довольно много возможностей, чтобы эти процессы поддержать и оптимизировать.

В прогнозировании спроса есть математические модели, которые в очень низкой детализации позволяют делать прогнозы на любой горизонт, в том числе и эффекты маркетинговых акций, воздействие на спрос. Это не только чистая математика, но и поддержка правильного процесса согласования прогнозов внутри компании. Очень важно, чтобы в итоге получился консенсусный прогноз.

Планирование цепи поставок — большая работа по сценарному анализу, понимание того, как мы можем обеспечить этот спрос. Для этой цели тоже есть свои математические модели, которые позволяют осуществлять данное планирование.

Нормирование запасов — ряд методик по управлению запасов, СиМов и ГП. Возможность вычислять оптимальные нормы запасов по всей цепочке, эффективно балансируя уровень сервиса и оборачиваемость, за счет этого снижая уровень издержек.

Планирование закупок и перемещений. Если мы знаем прогноз спросов и нормы запасов, понимаем цепочку поставок, то дальше, грубо говоря, остается арифметика со своими деталями.

Планирование производства — детальное планирование, когда необходимо эффективно отбалансировать размер партии, минимизировать переналадки, обеспечить эффективное перестроение плана производства в случае, если к нам пришли новые заказы клиентов или изменились приоритеты. Автоматизация помогает сделать это максимально быстро и эффективно.

Управление клиентским сервисом — структурированное четкое резервирование продукции в автоматизированном режиме, которое позволяет очень много чего упростить и структурировать внутри компании; приоритетное распределение продукции, онлайн-оценка обеспеченности заказов клиентов.

Как решить вопрос автоматизации?

Две ключевые, на мой взгляд, вещи в этой таблице. Первая — это регулярное прогнозирование в очень глубокой детализации. В идеале нам нужен прогноз детализации вплоть до получения продукта клиентом. Только тогда мы можем эффективно заниматься оптимизацией цепочки поставок. При отсутствии автоматизации мы неизбежно будем делать «огрубленное прогнозирование», так как не хватит трудозатрат и мощностей, чтобы делать точный и детальный прогноз. Это приводит к снижению точности и становится ограничителем для всей остальной цепочки. Нехватка прогнозов не позволяет, в том числе, обеспечить эффективное сценарное планирование и оптимизацию остальной цепочки, включая эффективное планирование производства.

И последний момент, который часто упускается из виду — это история, которую я называю «эффект динозавра». Почему динозавры вымерли? Дело в том, что они были слишком велики и как следствие, полученный внешний сигнал шел по их нервным окончаниям слишком долго. Давайте представим, что динозавра укусили за хвост. Пока сигнал дошел до мозга и вернулся, обидчик динозавра уже ретировался. Ответной реакции не последовало. Точно также в случае с большой компанией. Рынок меняется быстро, мы пытаемся на это реагировать. Пока информация дойдет до руководства, пока оно ее проанализирует и поймет, в чем решение, пока это решение будет транслировано вниз до операций с кучей вопросов, не ясно, получится ли донести до операций решение руководства с тем, чтобы все заработало правильно. За это время рынок еще не раз поменяется, и все решения могут устареть. И вот ИП в целом и автоматизация в нем, в частности, направлены на то, чтобы мы были не динозаврами, а эффективными млекопитающими.

На всей цепочке автоматизации довольно много важного и полезного, но я бы сосредоточился на вышеперечисленном плюс еще один момент — это быстрый сценарный анализ. В данном случае, в рамках оптимизации цепочек поставок считаем новый сценарий «что будет если..» в течение часов или даже минут, понимаем, с какими издержками и ограничениями столкнемся при принятии того или иного решения.

Если я вас убедил, что интегрированное планирование важно и за это нужно браться, несмотря на все объективные сложности, то напоследок расскажу о том, с чего начать.

Это большой поэтапный процесс, но я в нем выделил определённые первичные шаги:

Во-первых, IT. Его часто задвигают, мол сейчас мы что-то придумаем, а айтишники потом с этим разберутся. Но для того, чтобы IT инструменты хорошо работали, необходимо, чтобы на входе были корректные правильные данные. Приводить в порядок данные нужно с самого начала, так как это длительный процесс, и к моменту, когда мы захотим запускать внедрение инструментов, нам нужно, чтобы уже здесь все было в порядке. Это и мастер данные, и оцифровка всего, что связано с издержками, ограничениями и условиями всего того, что мы хотим оптимизировать. Только тогда автоматические инструменты смогут помочь.

Важен аудит текущих процессов, понимание целевой картины

И последний момент — это политики работы с клиентами. Математическая модель — прекрасный инструмент оптимизации. Однако ей нужны очень четкие критерии того, что мы оптимизируем и при каких ограничениях и условиях. Помимо условий и ограничений, которые вытекают непосредственно из бизнеса (объем склада, пропускная способность, мощности производственных линий), есть еще и целый ряд ограничений, имеющихся в коммерции, у руководства, у сотрудников компании, которые зачастую не формализуются. Например, любимые клиенты, ходовые товары, которые мы хотим производить в запас и которые на самом деле редкие и их лучше делать под заказ. Для того чтобы математика, автоматизация были максимально эффективны, очень важно иметь формализацию такого рода ограничений и условий. И если правильно выстраивать такой процесс, то делать это для клиентов необходимо прозрачно. Например, у нас есть более маржинальные клиенты и менее маржинальные. С точки зрения математики, очевидно, что надо продавать более маржинальным клиентам, а менее маржинальным лучше не продавать или делать это по остаточному принципу. Но маржинальные клиенты — это часто какие-нибудь «залетные» дистрибьюторы, а менее маржинальные — это ключевые клиенты, которые потому и не маржинальные, что сами диктуют условия. Если мы потеряем такого клиента, то ситуация будет негативной. Чтобы все работало правильно, мы, используя такие политики работы с клиентами и продукцией, объясняем и себе, и компании в целом, а также отдельным клиентам, как относиться к данной ситуации. И если такую историю обсудить, формализовать и донести до производства, в том числе и до клиентов, мы сможем получить правильное решение задачи балансирования издержек сервиса и планирования».

Политики работы с клиентами

Дата:
26 февраля 2021
Теги:
Пресс-центр
Оставьте заявку и мы вам перезвоним
Ваше имя:

Телефон:

Компания:

Ваша заявка принята,
ожидайте нашего звонка
OK
Ваш вопрос получен,
мы ответим в ближайшее время
OK