Консалтинг по планированию продаж и операций (S&OP)

Шаг 1: Прогнозирование спроса

На первом шаге S&OP-процесса необходимо создать прогноз спроса. На следующем этапе ответственные сотрудники (маркетинг, продажи) вводят в специальные формы информацию о новых активностях компании или ее конкурентов, которые приведут к росту или снижению продаж. Эти активности называются Volume Building Blocks (сокращенно VBB). Список таких активностей каждая компания определяет для себя самостоятельно. Ввод данных может быть разграничен, например, маркетинг вводит одни активности, а продажи — другие.

В качестве примера на рисунке выше выбраны 3 VBB: реклама, промо-акции и активность конкурентов (она, как мы видим, приводит к уменьшению продаж). Приросты от данных активностей оцениваются обычно экспертно, но могут также быть оценены с привлечением специалистов по эконометрике, которые с помощью нелинейных регрессионных моделей решают задачи такого рода.

После завершения подготовительных мероприятий руководство компании собирается на встречу по прогнозированию спроса (Demand Forecast Meeting, сокращенно DFM), на которой принимаются окончательные решения о том, каким будет прогноз спроса на следующий период. Изменения прогноза могут происходить только за счет изменения VBB, ведь остальное — математическая модель. В случае, если очевидны ошибки в ее работе, не выявленные на более ранних этапах, модель требует перенастройки.

После завершения этапа прогнозирования ответственные службы (производство, закупки) вводят возможные ограничения на прогноз, после чего, при необходимости, он либо понижается, либо выискиваются способы увеличения возможностей производства (закупка новых линий, производство на заводах других компаний и т.д.). Окончательное решение принимается на встрече по планированию производства (Operations Planning Meeting, OPM). При этом необходимо помнить, что если прогнозирование осуществлялось не на уровне конкретных продуктов, а на более высоком, то перед вводом ограничений необходимо детализировать прогноз до уровня SKU (Stock Keeping Unit). Вообще детализация прогноза по различным измерениям необходима, если мы хотим его полноценно использовать в дальнейшем для того, чтобы:

  • на основании прогноза «группа продукции – контрагент» строить план (цели) для коммерческого персонала;
  • на основании краткосрочного прогноза «SKU-день» с учетом остатков готовой продукции (ГП) получать план производства;
  • на основании плана производства с учетом рецептур и остатков сырья и материалов (СиМ) получать план закупок ингредиентов;
  • на основании долгосрочного прогноза «SKU-месяц» выявлять потребность в новых линиях и персонале;

Итак, в результате внедрения S&OP-процесса мы получим:

  • Ежемесячный прогноз продаж с необходимой детализацией.
  • Ежемесячные цели (план) для коммерческого персонала с детализацией до клиента.
  • Ежедневный детальный план производства и логистики.
  • План закупок сырья и материалов.
  • План по закупке оборудования и привлечению людских ресурсов.

Шаг 2: Контроль за финансовыми результатами

Вторым большим этапом внедрения S&OP-процесса является финансовая составляющая, то есть постепенный переход на ежемесячное обновление отчета о планируемых прибылях и убытках. После того, как ограниченный прогноз спроса утвержден, производится расчет отчета о прибылях и убытках (P&L) с учетом прогноза себестоимости, коммерческих, логистических, маркетинговых и прочих расходов.

На финальной ежемесячной встрече S&OP-процесса руководство компании информируется о текущем положении дел в компании и о прогнозе на следующий период. В случае несоответствия полученного P&L стратегическому плану (бюджету) компании, и необходимости его пересмотра процесс повторяется до тех пор, пока прогноз спроса и P&L не будут окончательно согласованны. Таким образом, классический S&OP-процесс может быть представлен следующей схемой (синими блоками показаны подготовительные действия, оранжевыми — встречи):

Эта последовательность из 8 шагов занимает как раз месяц, и таким образом, если в конце месяца руководство компании понимает, что получившийся P&L его не устраивает, изменить что-либо в наступающем месяце уже невозможно, это можно сделать только через месяц. Таким образом, оперативность управления теряется. В том подходе, который предлагаем мы, схема S&OP-процесса выглядит следующим образом:

Смысл такого подхода состоит в том, чтобы сначала сделать все необходимое для расчета P&L, и только затем показать информацию руководству на единственной встрече S&OP-процесса. Современные IT технологии позволяют пересчитывать P&L непосредственно на встрече по прогнозированию спроса, когда происходит изменение и согласование плана продаж (посредством изменения VBB), то есть в реальном времени (изображено красной стрелкой). И если руководство компании видит, что полученный P&L не соответствует стратегическому плану (бюджету) компании, P&L может быть пересчитан непосредственно на встрече, по результатам изменения плана продаж, отпускных цен и т.д. Иными словами, это позволяет осуществлять так называемый «что-если?» анализ P&L в реальном времени.

Учёт вторичных продаж

Если компания реализует значительную часть своей продукции через дистрибьюторов, для улучшения качества прогнозирования спроса также необходимы данные о вторичных продажах, то есть о продажах продукции компании её дистрибьюторами. Стандартные задачи, которые решаются с помощью таких данных, следующие:

  • Получение отчетности о продажах дистрибьюторов и остатках продукции компании на их складах.
  • Контроль торговых команд, работающих на базе дистрибьюторов.
  • Создание маршрутов для торговых представителей.
  • Планирование промо-акций.
  • Планирование вторичных продаж.
  • Выплата компенсаций дистрибьюторам за торговые команды на основе данных о выполнении плана.

Однако часто компании недооценивают важность вторичных продаж с точки зрения процесса планирования продаж и операций. Стандартный S&OP-процесс позволяет увеличивать точность прогнозирования на основании первичных продаж. Однако наступает момент, когда повысить точность прогноза спроса только за счет первичных продаж уже нельзя. Ресурс для повышения точности — вторичные продажи. Это возможно благодаря ключевому принципу работы всей цепочки поставок, который можно кратко сформулировать так: чем ближе к покупателю, тем точнее план. Такой подход позволяет избежать значительных колебаний спроса, вызванных так называемым «эффектом кнута».

Эксперт по консалтингу S&OP

ГУСАКОВ ИГОРЬ ВАЛЕРЬЕВИЧ

Кандидат физико-математических наук, эксперт-практик в области анализа и планирования продаж.
Более 10 лет руководил аналитическими подразделениями в крупнейших FMCG-компаниях.

Опыт работы:

  • 2013 – наст. время: ООО «Форексис», российский вендор BI решений. Директор по консалтингу.
  • 2007 – 2012: ОАО «Вимм-Билль-Данн» – крупнейший производитель продуктов питания в России. Директор департамента коммерческой информации.
  • 2003 – 2007: ОАО «Лебедянский» – крупнейший производитель соков в России. Начальник департамента планирования и анализа.
  • 2001 – 2003: ОАО «Исток» – один из крупнейших производителей алкогольной продукции в России. Аналитик, затем начальник аналитического отдела.

Профессиональные компетенции:

  • Аналитическая отчетность
  • Хранилища данных и системы отчетности
  • Процесс планирования продаж и операций
  • Методология планирования продаж
  • Разработка инструментов прогнозирования спроса
  • Методология планирования ценовых промо акций
  • Вторичные продажи: сбор и анализ данных
  • Планирование вторичных продаж
  • Создание отчетности о продажах на основе объединения данных о первичных и вторичных продажах (т.н. объединенные продажи)
  • Планирование объединенных продаж

Преподавательская деятельность:

  • Проведение различных бизнес-тренингов

Публикации:

  • Статья «Data-Cube Forecasting for the Forecasting Support System», Foresight: The International Journal of Applied Forecasting, 2014, issue 35, pages 25-32.
  • Монография «Анализ и планирование продаж в компаниях рынка FMCG», 2013 г.
  • Статья «Аналитическая отчетность как инструмент управления продажами», журнал “Управление продажами”, #5, 2008 г.