Статьи

Управление запасами: дьявол в деталях

Давайте сначала разберемся, что толкает владельцев или топ-менеджеров на инициацию проекта внедрения Системы Управления Товарными Запасами (СУТЗ).

Аргументы ЗА: мечты об успехах

  1. Желание уменьшить затраты, увеличить прибыль. Ключевыми могут быть разные показатели: среднегодовая стоимость остатков на складах, уровень сервиса, оборачиваемость, объем замороженных в запасах средств, логистические издержки и т.д., но все они в итоге сводятся к расчету пресловутого экономического эффекта.
  2. Желание сократить трудозатраты на процесс управления товарными запасами и сделать его максимально прозрачным; сократить штат, упростить набор новых специалистов, создать четкие и понятные зоны ответственности.
  3. Желание выстроить и автоматизировать один из ключевых процессов. Немного перекликается с предыдущим пунктом, но глубже и «стратегичнее».

Понятные и логичные посылы. Однако, при принятии решения о начале проекта присутствуют не только мечты об успехе, но и оценки рисков.

Возражения: оценка рисков

  • Цена: «Стоимость что-то высоковата. Говорите, окупается быстро? Ну так это на презентациях, а как оно в реальности будет на наших уникальных бизнес-процессах и данных — неизвестно».
  • Мастер-данные: «Да мы не готовы инфраструктурно. Нам еще долго с исходными данными работать, в учетной системе порядок наводить».
  • Доверие: «Вы вроде солидные ребята, много проектов за спиной. А если по ходу дела бюджет вырастет в два раза, а сроки — в три? Вот у конкурентов с подобным решением так и вышло… Или экономический эффект обещанный не получим? Впустую деньги тратить не будем».
  • Сами: «Нет, мы все сами делаем, у нас ИТ — ого-го! А то вы нас на иглу подсадите: техподдержка, доработки…. Устанем платить. Лучше уж своими силами».
  • Не До Этого: «Интересно, конечно, но сейчас не до этого. Операционной работы много, другие проекты. Нет ресурсов».
  • Бессмысленно: «Какая оптимизация — поставщики давят планами закупки, сети — штрафами за недопоставки. Система нарекомендует одно, а закупать будем все равно совсем другое. Какой тогда в ней смысл? В Excel проще, и на проект тратить деньги не надо».

Мы не будем дискутировать по каждому из этих утверждений, тем более, что в определенных обстоятельствах любое из них может быть обоснованным. Поговорим о том, когда все-таки для компании настал момент задуматься о внедрении СУТЗ, и в какой ситуации проект имеет стопроцентные шансы на успех. Ну ладно, почти стопроцентные, пункт «Обстоятельства непреодолимой силы» в договорах еще никто не отменял.

Предпосылки успеха:

  1. Заинтересованность в проекте руководства и владельцев.
  2. Понимание, что текущий процесс управления запасами (сейчас или в ближайшей перспективе) становится ограничителем развития компании.
  3. Общее понимание внутри компании «как это должно быть».
  4. Наличие налаженных процессов сбора, обработки и хранения мастер-данных и информации от поставщиков.
  5. Выделение команды внедрения со стороны заказчика.

И только потом — выбор подходящего решения и грамотного подрядчика.

Первые пять пунктов определяют, когда для компании настает пора грамотно управлять запасами. Давайте теперь поговорим как это делать — затронем методологию и нюансы.

Уровень сервиса и страховой запас

Чтобы чем-то управлять, нужно научиться это что-то измерять. В нашем случае, регулярно отслеживать изменения ключевых показателей: оборачиваемость, уровень сервиса, текущий уровень запасов, объемы списаний и другое. Важно, чтобы все филиалы, отделы, сотрудники придерживались единой методики. Когда используемые ключевые показатели измеряются по одним и тем же правилам, их можно сравнивать. Процессы должны быть закреплены регламентно, а не находиться на ручном управлении руководящих сотрудников.

Единая методика не означает, что все товарные подмножества должны чесаться под одну гребенку и управляться одинаково. Но она подразумевает единые и понятные всем участникам процесса правила, которым необходимо следовать.

Существует несколько подходов к управлению запасами. Например, использование Теории ограничений (Theory Of Constraints), поддержание нормативных остатков, фиксированный размер заказа и другое. Мы придерживаемся подхода, основанного на прогнозировании спроса. В этом случае процесс формирования заказа выглядит так:

Такая цепочка помогает автоматически определять оптимальный уровень сервиса и страховой запас, исходя из балансирования логистических издержек, стоимости замороженных средств, рисков списания по сроку годности или, наоборот, дефицита, задержки поставок и снижения лояльности клиентов. Таким образом, появляется возможность поддерживать экономически эффективный страховой запас, к чему, собственно, и стремится каждый уважающий себя дистрибутор.

Но не все так просто. Даже в самых продвинутых книжках и статьях львиная доля информации — «о пользе полезного». Да, методология важна, но детали, в которых дьявол, — тоже, а им посвящается лишь малая часть, если она есть. Стремясь заполнить этот пробел, мы выделили несколько самых важных факторов, которые обязательно необходимо учесть при управлении запасами в оптовой торговле.

Сколько поставщиков, столько мнений

Чаще всего крупные производители навязывают «правила игры», с которыми приходится считаться. Если дистрибутор работает с одним таким поставщиком, можно вписаться в эти правила и чувствовать себя более-менее комфортно. Но если их несколько, отдел закупок превращается в «лоскутное одеяло», где отдельные группы работают каждая со своим поставщиком по своей логике. В такой структуре — какая устойчивость, масштабируемость, прозрачность, да и оптимизация?

Чтобы развиваться, совершенно необходимо начать с унификации процессов по поставщикам.

Иметь единый товарный справочник и классификатор, единые правила формирования матрицы закупаемых товаров, максимально (насколько возможно) стандартизированный механизм обмена данными по заказам, подтверждениям, отгрузкам со склада поставщика, товарам в пути. Качество и своевременность этой информации критичны для управления запасами.

Но это базовые моменты, есть вопросы посложнее: планы закупки, планы продаж, требования к уровню клиентского сервиса и нормативам запаса — весь тот спектр инструментов, с помощью которых производитель старается снизить собственные риски и повысить прибыльность.

Часть этих вопросов решается политически, и качественное управление запасами — важный козырь в этих переговорах.

Если дистрибутор заявит, а потом и докажет поставщику, что способен самостоятельно и очень качественно обеспечить высокий уровень сервиса клиентам, у него будет значительно больше аргументов не брать на себя излишки запасов, высвобождая средства для развития.

В конечном счёте, производителю также выгодно, когда надёжный дистрибутор чувствует себя комфортно.

Другая часть, связанная с планами закупки, должна включаться в функционал системы управления запасами. Отслеживание выполнения плана, рекомендация товаров, которые следует закупить с избытком, чтобы выполнить план и при этом минимизировать издержки, анализ целесообразности крупной закупки для выполнения плана и/или получения скидки за объём — всё это можно и нужно считать. И не разово, а ежедневно, автоматически.

Длинные плечи поставок

Дистрибуторы, которые работают с зарубежными поставщиками, ждут товара несколько месяцев. Это неизбежно влечёт дополнительные риски, и, как следствие, рост запасов, чтобы эти риски нивелировать (ведь надёжный дистрибутор ради клиента готов на всё). В проблеме длинных плеч поставок есть два аспекта:

  1. При планировании на более дальний горизонт падает точность прогнозов, и это требует дополнительного страхового запаса.
  2. Само плечо поставки нестабильно: вроде обычно привозят за два месяца, но бывало же и три, давайте положим на склад запас на лишний месяц.

Заметим в скобках (об этом как раз в книжках подробно), что само по себе длинное плечо поставки ещё не означает большого запаса. Если спрос на три месяца вперёд мы прогнозируем так же точно, как на ближайшую неделю, и доставка работает как часы — запас на складе в каждый момент времени будет не больше, чем если бы поставщик был за углом от склада. Просто какая-то часть товара все время будет находиться в пути. Но, к сожалению, есть море, таможня, РЖД и много других неприятностей, делающих плечо поставки нестабильным. Не говоря уже про десятки факторов, усложняющих прогнозирование спроса на большом горизонте.

Для решения первой проблемы — прогнозирования спроса — необходимо задействовать ресурсы и человека, и компьютера.

Эксперт знает о тенденциях на рынке, конкурентах, ситуации в стране и ещё множестве факторов, которые очень трудно или невозможно формализовать, чтобы компьютер автоматически выдавал точный прогноз. В то же время эксперт никогда не сможет заниматься прогнозированием каждого товара на каждом складе — это могут быть десятки тысяч позиций. Поэтому мы предлагаем такой механизм:

  1. Компьютер строит базовый прогноз с помощью математических моделей, учитывающих тренды и сезонности по всем товарным позициям.
  2. Эксперт или группа экспертов анализирует эти прогнозы в различных разрезах (товарные группы, каналы продаж, склады и т.д.) и вносит свои корректировки. Например, по такому-то товарному направлению ожидается рост продаж на 5% выше того, что спрогнозировал компьютер. А здесь, наоборот, будет спад, продадим на 2 млн. руб. меньше.
  3. Прогнозы согласуются между экспертами и утверждаются, после чего на основе таких комбинированных прогнозов спроса рассчитывается объём закупа и решаются другие операционные задачи.

Прогнозы следует периодически пересматривать, для этого должен быть запущен еженедельный или ежемесячный процесс.

Нестабильность плеча поставки — это риск, с которым можно работать максимально автоматизированным образом. Статистика о колебаниях плеча поставки при правильном подходе к нормированию запасов становится всего лишь фактором для расчёта корректного страхового запаса, наряду с изменчивостью спроса. Правда, и здесь «дьявол в деталях»: относительно простые и удобные для реализации в Excel формулы из книжек приводят к завышению страховых запасов иногда более чем вдвое.

Клиент всегда прав: все более требовательные контрагенты

Уровень клиентского сервиса должен быть высоким. А для некоторых клиентов — ещё выше. Эту заповедь не устают внушать закупщикам и производители, и собственные команды продаж. 

Всё растущий сегмент торговых сетей требует наличия больших объёмов товара здесь и сейчас, грозит штрафами за недопоставки и меняет поставщиков, как перчатки. Удовлетворение этим жестким требованиям — вопрос выживания для многих дистрибуторов уже сейчас. Дальше эта проблема будет становиться только острее. В этом контексте качественное управление запасами — один из ключевых вопросов: ведь клиентский сервис, которого требуют сети, может стоить очень дорого.

Но и эти проблемы можно решить комбинацией умного алгоритма и правильно выстроенного процесса. Для обеспечения ключевых клиентов высоким уровнем сервиса нужен механизм резервирования товара на складе. Если остаток опустился ниже заданного порога (резерва под ключевых клиентов), отгрузки производятся только клиентам из VIP-списка. А сам пороговый уровень остатка уже можно рассчитывать и регулярно обновлять. В правильной ситуации обновление должно делаться каждый день, ведь резерв зависит и от спроса крупных клиентов, и от текущих остатков, и от того, насколько скоро можно ждать пополнения.

Расчёт резерва под ключевых клиентов — немаловажный «побочный» продукт хорошей системы управления запасами.

Если дистрибутор не торгует товаром с ограниченным сроком годности, то механизм резервирования решает значительную часть проблем с сетями. Но если есть «скоропорт», а это, с учётом плеч поставок и оборачиваемости, может быть и товар со сроком годности до года, возникают ещё и остаточные сроки годности и требования клиентов вроде «не меньше 70% срока». Это увеличивает риски и требования к оборачиваемости запасов, ведь от поставщика товар тоже приходит не идеально свежим, и есть совсем небольшой промежуток времени, когда товар можно продать.

При каждой закупке нужно учитывать партионную структуру остатков и требования клиентов: ведь может быть так, что товара на складе много, но крупная сеть уже не возьмёт его, а мелким клиентам столько не нужно. Если не анализировать эти детали, закупка сделана не будет, поскольку товара ещё много. В итоге крупный клиент не получит товар, что чревато рядом последствий помимо упущенной выгоды и выброшенного товара.

Делать такой анализ вручную практически невозможно, эта логика должна быть предусмотрена в системе управления запасами. Чтобы это всё заработало, нужна точная информация о структуре остатков по срокам годности. Но если дистрибутор работает со скоропортом, скорее всего, у него уже есть современная WMS на складах.

Резюме: между молотом и наковальней

Дистрибуторы не питают иллюзии относительно среднесрочной перспективы их бизнеса: растёт сегмент ключевых клиентов, производители зачастую работают с сетями напрямую. Но и пессимистичные прогнозы, что скоро дистрибуторы «вымрут, как динозавры», оказываются сильно преувеличенными.

Производителю нужен дистрибутор как агент цепочки поставок, разделяющий с ним риски и берущий на себя логистику. Но для того, чтобы быть привлекательным партнёром, нужно быть эффективным: одновременно очень надёжным и предлагать клиенту конкурентную цену.

Сохранить при этом прибыльность можно только за счёт сокращения внутренних издержек, львиная доля которых в запасах. Поэтому качественное управление запасами — жесткое требование уже недалёкого будущего.

Мы выделили несколько важных аспектов управления запасами, без которых классические методики прогнозирования спроса, нормирования запасов и т.д. окажутся «сферическими конями в вакууме». Зато при правильном сочетании стандартных методов и учёта специфики оптовой торговли можно добиться реального снижения трудозатрат и издержек, высвобождения средств и повышения уровня сервиса.



Источник: Журнал «Мобильная торговля» (Часть 1 от 9 августа 2016 года, Часть 2 от 27 сентября 2016 года).